Sehr geehrter Herr Generalsekretär
Monsieur le secrétaire d'État
Signore Ambasciatrici e Signori Ambasciatori
Geschätzte Kolleginnen und Kollegen

Ich danke Ihnen für die Einladung und damit für die Gelegenheit, zuerst zu Ihnen, dann mit Ihnen zu sprechen. Ich freue mich, hier zu sein. Für mich ist es eine gute Gelegenheit, Sie kennenzulernen und ihnen die Bundeskanzlei und mich selbst vorzustellen.

Bei solchen Gelegenheiten bietet sich ein kurzer Blick in die Vergangenheit an, zu den Anfängen der Bundeskanzlei und zurück zum ersten Bundeskanzler.

Die Bundeskanzlei wurde auf Geheiss von Napoleon Bonaparte in die Mediationsakte von 1803 diktiert, mit einem eidgenössischen Kanzler und einem Staatsschreiber. Sie ist damit die älteste ständige Behörde der Eidgenossenschaft, seit jener Zeit insbesondere zuständig für die Kontinuität der Regierungsarbeit. Mit der Verfassung von 1848 änderte sich viel für das Land und auch für die BK. Die Bundesversammlung wählt im November 1848 den gemässigten Liberalen Johann Ulrich Schiess aus Appenzell Ausserrhoden zum ersten Bundeskanzler.

Johann Ulrich Schiess führte Tagebuch. Die Bände ab dem Jahr 1850 werden in einem Projekt der Kantonsbibliothek Appenzell Ausserrhoden transkribiert. Ich habe sie erst vor kurzem in die Hände bekommen, und ein Blick allein in die ersten sechs Monate seiner Aufzeichnungen zeigt eine eindrückliche Bandbreite an Themen, von denen das eine oder andere uns bekannt vorkommen dürfte.

So geht es beispielsweise um die Anschaffung von Artillerie-Geschützen: Diese kosteten zwar viel, seien aber von Bedeutung, so Schiess, „wenn man die vereinzelte und etwas eigene Stellung der grünen Insel erwägt“. Ein Putsch in Freiburg mit sechs Gefallenen wird kurz abgehandelt, ein mit Nordamerika abgeschlossener Vertrag gefeiert. Das Zollgesetz wird revidiert, das Gesetz über die „gemischten Ehen“ verabschiedet. (Damit fiel das Verbot konfessionell gemischter Ehen auf Bundesebene.) Und im Bundesrat? „Im Bundesrath nichts von Wichtigkeit, Laufendes.“ Das kam damals offenbar noch vor!

Während Bundeskanzler Schiess seine BK kontinuierlich ausbaute – sie umfasste am Ende seiner Amtszeit im Jahr 1881 über 20 Mitarbeitende – war das im Politischen Departement, dem heutigen EDA, lange anders: Es blieb zunächst bei einem Mitarbeiter, dessen Stelle vorübergehend auch mal unbesetzt blieb, und entwickelte sich bis zum Ende des 19. Jahrhunderts erst langsam weiter, was die personelle Aufstellung anging.

Heute ist das anders: fünfeinhalbtausend Vollzeitstellen im EDA stehen deren dreihundert in der BK gegenüber. Abgesehen davon haben das EDA und die BK aus meiner Sicht aber viel gemeinsam:

•    Wir stehen im Dienst des Bundesrates und sind im Bundeshaus West zuhause.
•    Die Aussenpolitik beschäftigt beide, auch die Bundeskanzlei, etwa im Rahmen der Legislaturplanung, der Lage- und Umfeldanalyse oder mit dem Dienst für die diplomatische Beratung der Bundespräsidentin oder des Bundespräsidenten.
•    Ich kann nicht anders: Wir arbeiten beide mit derselben Geschäftsverwaltung, Acta Nova. Und die Software, die wir beschafften und ausrollten, wurde und wird vom EDA anwendungsfreundlicher gemacht und verbessert. Danke!
•    Wir haben beide wichtige Koordinationsaufgaben: Sie in der Bündelung von „Aussenpolitiken“ der Departemente und Ämter, wir über ein breites Spektrum der Regierungstätigkeit hinweg.
•    Niemand lässt sich gerne koordinieren, vielleicht haben wir auch deshalb beide mit ungerechtfertigten Vorurteilen zu kämpfen: Den einen werden zu viele Cüpli-Gartenpartys nachgesagt und ein angenehmes Arbeitsleben unterstellt, den anderen, dass sie in Bundesratsanträgen vor allem Kommas, Lemmas und Zeilenabstände korrigieren; die einen machten das, wie böse Zungen behaupten, gestützt auf ein zu grosszügiges Spesenreglement, die anderen auf einen zu pedantisch gehaltenen „Roten Ordner“, den Richtlinien für Bundesratsgeschäfte.

À propos Bundesratsgeschäfte: Allein im Verlauf der letzten Legislaturperiode [2019–2023] haben die Geschäfte des Bundesrates um einen Viertel zugenommen. Im vergangenen Jahr behandelte der Bundesrat in 46 Sitzungen fast 3400 [3369] Geschäfte, das sind im Durchschnitt pro Sitzung 74. Annähernd 400 [381] davon, also 11%, kamen aus dem EDA, inklusive Informationsnotizen aller Art. Die aussenpolitischen Geschäfte der anderen Departemente sind dabei noch nicht mitgezählt.

Sie sehen: Aussenpolitik findet schon auch statt im Bundesrat.

Ich möchte nun noch zu zwei weiteren Themen etwas sagen: erstens zur Digitalisierung, zweitens zur Krisenfestigkeit der Verwaltung und dazu, was wir aus beidem gelernt haben, was wir lernen und vielleicht noch lernen können.

Digitalisierung, KI

Erstens, zur Digitalisierung: Als Bundeskanzler bin ich auch für diejenige der Bundesverwaltung mitverantwortlich: seit 2021 ist der Bereich Digitale Transformation und IKT-Lenkung, kurz DTI, Teil der BK. Digitalisierung ist mir ein besonders Anliegen, und dass sie wichtig ist, muss ich kaum extra betonen. Passend dazu, habe ich ChatGPT gefragt, was er mir für dieses Rede wünscht. Er hat offenbar einen Hang zu Pathos: «Ich wünsche Ihnen eine inspirierende und überzeugende Rede, die die Botschafterinnen und Botschafter dazu motiviert, mit Entschlossenheit und Weitsicht die Interessen der Schweiz weltweit zu vertreten.» (1) Ich gebe mir Mühe, diesem Wunsch Folge zu leisten… und weiss zugleich, dass Sie die Interessen der Schweiz auch ohne die Wünsche von ChatGPT & Co. bereits mit Kompetenz und Engagement vertreten.

Welche Rolle hat also die Bundeskanzlei in der Digitalisierung? Sie verantwortet die grossen Digital-Strategien zur «Digitalen Schweiz» und zur «Digitalen Bundesverwaltung» sowie verschiedene Teilstrategien wie zum Beispiel diejenige zum Einsatz der «Cloud» in der Verwaltung. Die BK führt auch die «Standarddienste» der Bundesverwaltung, also beispielsweise die Netzwerke des Bundes, die sogenannte Büroautomation – dazu gehört der Laptop, den viele von Ihnen dabeihaben – oder die elektronische Geschäftsverwaltung GEVER. (Genau, Acta Nova: Wir hatten es bereits davon.)

Die Bundeskanzlei nimmt dieses breite Aufgabengebiet erst seit gut drei Jahren wahr. In «Verwaltungsjahren» ist das ja eine sehr kurze Zeit. Gerade diese drei Jahre illustrieren aber, wie schnell sich die Digitalisierung entwickelt: 2021 – es war das Jahr des zweiten Corona-Lockdowns – hat der Bund das Covid-Zertifikat eingeführt: durch eine enge Zusammenarbeit von BIT und BAG wurde das Zertifikat in wenigen Monaten entwickelt. Beides gibt es mittlerweile bereits nicht mehr. (Ich spreche nicht vom BIT und BAG, sondern vom Covid-Zertifikat und der Pandemie.)

Ebenfalls 2021 wurde das E-ID-Gesetz abgelehnt, mittlerweile steht ein neuer Prototyp für eine staatliche E-ID.

Aus der nächsten Krise heraus ist im Jahr 2022 in sehr kurzer Zeit das «Energie-Dashboard» beim Bundesamt für Energie entstanden, eine Zusammenarbeit verschiedener Bundesstellen über Departements- und Amtsgrenzen hinweg, zusammen mit Dritten, etwa dem Bundesamt für Statistik, MeteoSchweiz, Swissgrid und weiteren: Das Dashboard wurde zu einer Übersicht von täglichem Stromverbrauch, Import von Gas oder aktuellen Energiepreisen.

Eine Klammerbemerkung in diesem Zusammenhang: Das «Energie-Dashboard»-Beispiel zeigt, dass unsere ständige Selbstgeisselung zum Thema «Silodenken» meines Erachtens um einige Takte zurückgefahren werden sollte und wir mehr über die vielen guten Beispiele, wo amts-, departements- und verwaltungsübergreifende Arbeit stattfindet, sprechen sollten.

Die Entwicklung der Künstlichen Intelligenz in diesen Jahren war rasend schnell. Mittlerweile sind Texte und teilweise Bilder von KI so gut, dass sie nicht mehr auf den ersten Blick von menschgemachten Inhalten zu unterscheiden sind.

Auch in anderen Bereichen bringt KI riesige Fortschritte: so hatte die erste Genomsequenzierung vor rund 20 Jahren eine Projektdauer von 13 Jahren. Das «Human Genome Project» kostete 3 Milliarden US-Dollar. Heute dauert eine Genomsequenzierung Minuten; die Kosten sind bald vernachlässigbar.

Die Geschwindigkeit, mit der sich die Technik entwickelt, bringt meines Erachtens zwei wichtige Veränderungen mit sich:

Erstens brauchen wir
flexiblere Strategien. Bisher war sich die Bundesverwaltung gewohnt, Strategien in Vierjahres-Zyklen zu entwickeln. Wir orientieren uns an der Legislaturplanung. Das macht in gewissen Bereichen nach wie vor Sinn: Das Vorgehen garantiert Planbarkeit über vier Jahre und die zugehörigen Massnahmen sind an die überordneten politischen Ziele gekoppelt.

Doch hätte eine KI-Strategie von 2020 heute tatsächlich noch Gültigkeit? Können wir heute abschätzen, welche Anforderungen wir in der Cybersicherheit im Jahr 2028 werden erfüllen müssen? Ich glaube, wir können und müssen uns ernsthaft damit auseinandersetzen und versuchen, Entwicklungen zu antizipieren. Wir können uns beispielsweise ein Ziel setzen, wie die Digitale Verwaltung 2030 aussehen soll: Sie soll auf «Digital First» setzen, also digitale Angebote sollen Priorität haben, ohne dass wir einzelne Bevölkerungsgruppen ausschliessen (2) . Gemeinsame Ziele und Visionen bleiben also wichtig. Auf dem Weg dazu müssen wir aber – davon bin ich fest überzeugt – flexibler werden, unsere Schwerpunkte laufend anpassen und den Kompass bei Bedarf neu kalibrieren.

Deshalb gelten weder die Strategie Digitale Schweiz noch die zur digitalen Bundesverwaltung für einen bestimmten Zeitraum. Sie definieren einen Rahmen, und wir überprüfen sie jährlich beziehungsweise passen sie wenn nötig an. Das erlaubt es, beispielsweise jene Themen in den politischen Fokus zu rücken, die gerade besonders drängend sind – dieses Jahr Cybersicherheit, KI und elektronische Schnittstellen.

Die zweite Veränderung ist, dass wir
parallel handeln und analysieren müssen. Sie ergibt sich eigentlich aus der vorher propagierten Flexibilität. Wir sind in der Schweiz sehr geübt darin, einen breit akzeptierten Kompromiss zu suchen. Wenn Sie einmal ein Bundesratsgeschäft vorbereitet haben, wissen Sie, dass ein Jahr Vorbereitung schnell vorbei geht: Die Hälfte davon wenden Sie für interne Abstimmung, Vorkonsultation, Ämterkonsultation und Mitberichtsverfahren auf. Und das ist gut so – meistens. Ist ein Entscheid breit abgestützt, erleichtert das dessen Umsetzung und erhöht häufig die Qualität.

Die Digitalisierung fordert dieses System heraus. Bis wir eine fundierte Analyse zu KI erstellt haben, darauf basierend ein Aussprachepapier erstellen und anschliessend den eigentlichen Entscheid im Bundesrat treffen, werden Teile der Analyse bereits wieder überholt sein. Ausserdem verlangt die Verwaltung intern längst nach Handlungsanweisungen im Umgang mit KI und die Wirtschaft nach stabilen Spielregeln.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Als Chef der Stabsstelle des Bundesrats und Hüter des eingangs erwähnten «Roten Ordners» bin ich selbstverständlich überzeugt, dass es diese Konsultationsprozesse braucht. Wir sollten uns auch Zeit lassen, neue gesetzliche Bestimmungen zu KI auf Basis einer guten Analyse und abgestimmt auf internationale Regeln zu erlassen. Aber wenn es Bereiche gibt, in denen wir bereits handeln können, sollten wir das auch tun – selbst wenn die übergeordnete Analyse noch läuft.

Wir machen das nun für den Einsatz von KI und erarbeiten aktuell eine KI-Strategie für die Bundesverwaltung. Das geschieht, bevor die allgemeine Auslegeordnung zu KI für den Bundesrat definitiv vorliegt. Die Verwaltung braucht vorher einen möglichst konkreten Rahmen, in welchem sie KI einsetzen kann. Je nach Resultat der allgemeinen Auslegeordnung, werden wir den Rahmen für die Verwaltung wiederum korrigieren.

Zusammengefasst glaube ich, dass wir in der Digitalisierung
flexibler sein und
rascher handeln müssen als bisher – selbst wenn das bedeutet, dass wir unseren Kurs häufiger anpassen werden. Idealerweise behalten wir dabei aber die Qualitäten, die uns auszeichnen: Die Kompromissfähigkeit, die hohen Qualitätsstandards sowie die gute Abstimmung mit dem internationalen Umfeld.

Krisenfestigkeit, Zusammenarbeit mit Wissenschaft

Damit komme ich zu zweitens: zur Stärkung unserer Krisenfestigkeit. Die letzte Legislatur war geprägt von Krisen, von denen es verschiedene gab und von denen einige so viel Leid brachten, dass das so vielverwendete Wort «Krise» in der Zwischenzeit fast verharmlosend klingt in unseren Ohren: Der Begriff wird nicht allem gerecht, was in den vergangenen Jahren geschehen ist und immer noch geschieht.

Ich verwende den Krisenbegriff gleichwohl weiter, weil vieles, worüber ich spreche, darunter subsummiert werden kann: tatsächlich eingetretene Ereignisse, sich abzeichnende Bedrohungen, reine Möglichkeiten. Die Unschärfe des Begriffs ist auch seine Stärke: Sie lässt uns auf der Hut bleiben und zeigt an, dass es von allen Seiten kommen und in alle Richtungen gehen kann.

Der Bundesrat hat im März 2023 die Grundzüge des Krisenmanagements und der Krisenorganisation der Bundesverwaltung festgelegt. Vor einem guten Monat hat der Bundesrat nun die Vernehmlassung zur neuen «Verordnung über die Krisenorganisation der Bundesverwaltung» eröffnet, sie läuft noch bis September. Die Federführung dafür liegt beim VBS. Die BK ist selbstverständlich «stark mitinteressiert».

Welche Lehren haben wir auf Stufe Bund aus den Krisen der vergangenen Jahre gezogen? Ich fasse es in
vier Punkten leicht zugespitzt zusammen:

Erster Punkt: Wir müssen versuchen, sich abzeichnende Krisen früher als solche zu erkennen. Die Krisenantizipation erhält ein grösseres Gewicht. Entwicklungen, die zu einer Krise führen können, werden früher und vernetzter eingeschätzt. Grundlage hierfür ist die Nähe zu den Stellen und Fachleute aus den Linienorganisationen: Sie sind am besten befähigt, Entwicklungen zu analysieren. Deshalb ist die Krisenantizipation nicht an einem Ort zentralisiert, sondern dezentral in den Departementen und bei der BK.
Die Krisenantizipation soll auch dazu dienen, die Komplexität einer möglichen Krise frühzeitig zu erkennen und damit rascher eine Diskussion um ein Hochfahren der Krisenorganisation im Bundesrat zu ermöglichen und die Federführung zu klären. Damit soll dem Aspekt des Kriseneinstiegs besondere Beachtung geschenkt werden.

Das bringt mich zum zweiten Punkt: Wir müssen eine Krise als solche erkennen (wollen). In der Vergangenheit ist es vorgekommen, dass eine übergeordnete Krisenorganisation zu spät eingesetzt wurde, etwa weil das federführende Departement eine sich zunehmend verschärfende Entwicklung zu lange mit den ordentlichen Strukturen zu bewältigen versuchte. Das muss nicht böser Wille sein, aber alle kennen die Geschichte vom Wald, welchen man vor lauter Bäume nicht mehr sieht. Der Bundesrat soll sich früher mit der Frage befassen können, ob eine Krisenorganisation eingesetzt werden muss.

Dritter Punkt: Wir müssen schneller werden. Zunächst in den ordentlichen Strukturen, dann im Wechsel in eine für die Krisenbewältigung geeignete Struktur. Um eine überdepartementale Krisenmanagement-Organisation sicherzustellen, die rasch einsatzbereit ist und systematisch erfolgt, soll ein permanenter Kernstab etabliert werden. Die Grundidee besteht darin, dass ständig und über alle Lagen bestehendes Fachwissen in der Bundesverwaltung in Aufgabenfelder gegliedert ist und bei Bedarf gebündelt zugunsten der eingesetzten Krisenstäbe abzurufen ist. Der Stab heisst deshalb auch «permanenter Kernstab» und nicht «Krisenstab»..

Schliesslich mein vierter und letzter Punkt: Wir müssen vor, in, neben, nach und ausserhalb von Krisen, also ständig, enger und besser mit unseren Partnern zusammenarbeiten, allen voran der Wissenschaft. Im Dezember hat der Bundesrat den Umsetzungsvorschlag der BK zum Einbezug der Wissenschaft ins Krisenmanagement gutgeheissen. Dieser beinhaltete beispielsweise einen «Verhaltenskodex für die Mitglieder des Nationalen wissenschaftlichen Beratungsnetzwerks» und einen Prozess zur Einsetzung eines wissenschaftlichen Beratungsgremiums. Der Bundesrat hat zudem für das Jahr 2024 die Themen zum Aufbau von thematischen Clustern definiert. Dazu gehören in einem ersten Schritt neben der «öffentlichen Gesundheit» und «Cybersicherheit» auch «internationale Herausforderungen». Erste Treffen haben bereits stattgefunden, bei dem Thema, das Sie am meisten interessieren könnte, waren es bundesseitig EDA, SECO, SEM, SEPOS und BK, die sich mit den Wissenschaftsorganisationen zu den internationalen Herausforderungen getroffen haben.

Sie sehen: Es geht mir nicht nur darum, Telefonlisten anzulegen und diese quartalsweise nachzuführen. Ich wünsche mir und arbeite daraufhin, dass wir die Zusammenarbeit mit der Wissenschaft und – natürlich weiteren Partnern – verstetigen. Und wir echte Lehren aus den Krisen der vergangenen Jahre ziehen.

Ich bin nicht naiv: Es wird auch in Zukunft Krisen geben, die wir so nicht – oder zu spät – haben kommen sehen. Aber ich will, dass wir dann bestmöglich vorbereitet sind. Ein erster Testlauf wird die grosse «Integrierte Übung» sein, die wir im November des nächsten Jahres durchführen.

Ich komme zum Schluss:

In diesem Raum und vor diesem Publikum muss ich nicht weiter daran erinnern, was in der Welt passiert. Was passieren wird, wissen wir nicht. Es gibt keine Kristallkugel, die uns das mitteilen kann. Ende der Nuller und Anfang der Zehnerjahre setzten Viele viel Hoffnung in die sozialen Medien: Von einer Demokratisierung der Öffentlichkeit war die Rede, von mehr Transparenz, erhöhtem Druck auf autoritäre Regime und so weiter. Ich gehöre nicht zu denen, die in den Rückspiegel schauen und darüber spotten, was sie darin andere machen sehen. Aber es ist, wie so oft in der Geschichte, anders gekommen. Neben der zweifellos hergestellten Öffentlichkeit – dann und wann vielleicht auch etwas zu viel davon, wer möchte schon immer Strandbilder von Nachbarn sehen? – verbreiteten sich über dieselben Netze und Netzwerke auch Falschinformationen, Fake News etc. Es sind keine klassischen Medienunternehmen, die diese Plattformen führen, es sind Daten- und Informationskonzerne mit Milliardenumsätzen.

Nicht alles steht in der Presse oder ist am Radio zu hören. Um uns ein Bild von der Welt zu machen und politische Antworten auf politische Fragen zu suchen und zu finden, sind wir auf relevante, substantielle Informationen aus erster Hand angewiesen. Ich kann Ihnen daher versichern: Wir lesen ihre Berichte und Analysen.

Geschätzte Anwesende:

Die Bundeskanzlei ist die Stabsstelle der Landesregierung. Unsere Aufgabe ist, bestmögliche Bedingungen für die Arbeit des Bundesrates zu schaffen. Dazu gehören DISKRETION, BESCHEIDENHEIT und LOYALITÄT. (Ich haben diese drei Begriffe in meiner Speaking Note GROSS geschrieben.) Und wir verstehen uns als Treuhänderin der Kollegialität.

Im Hintergrund viel genau dazu beigetragen hat einer meiner besten Leute: Vizekanzler Jörg De Bernardi. Ich lasse ihn ziehen, er stösst bald zu Ihnen. Das zeigt mir auch, dass die Fähigkeiten und Skills, die wir in der BK pflegen, gesucht sind. Alles Gute, lieber Jörg, und danke für alles!

An dieser Stelle will ich Ihnen und Ihren Familien danken: Dafür, dass Sie unsere «Augen und Ohren» sind überall auf der Welt – und das nicht immer unter einfachen Bedingungen. Für Ihr Engagement für unser Land und dafür, dass Sie uns in Bundesbern auf dem Laufenden halten, Ursachen von Ereignissen durchleuchten, Entwicklungen beleuchten, uns ab und an den Spiegel vorhalten und warnen, wenn wir einmal etwas zu übersehen drohen.

Grazia fitsch, merci, grazie, danke!

Fussnoten:

- (1): Anfrage: «Was wünschst du mir für meine Rede vor der Botschafterkonferenz der Schweizer Botschafterinnen und Botschafter?»

- (2): Aus der Vision der Strategie Digitale Schweiz

Botschafterkonferenz 2024